L’IA non è un miracolo né una minaccia: è una trasformazione organizzativa (e serve una bussola)

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Oggi l’intelligenza artificiale viene raccontata quasi sempre in due modalità estreme. O come miracolo (“risolverà tutto”), o come minaccia (“ci sostituirà”). Nel mezzo, nelle aziende vere, succede una terza cosa: una confusione quieta fatta di riunioni, tool, demo, promesse… e una domanda che resta lì, sospesa: da dove si comincia senza fare danni.

Il libro “StrategIA. L’ultimo libro di management scritto da un essere umano?” di Luisella Giani parte da un’esigenza concreta: mettere ordine nel modo in cui le organizzazioni affrontano l’IA. Non è un manuale di strumenti, ma una cornice per capire cosa cambiare, in che sequenza e con quali responsabilità.

La provocazione del titolo, letta bene, parla di scelte (non di marketing)

Il titolo è teatrale, sì. Ma la provocazione serve a portare l’attenzione su un punto preciso: se scrittura, sintesi e analisi diventano sempre più automatizzabili, allora il valore umano non è “scrivere meglio”. È scegliere meglio.

Nel libro “scegliere meglio” significa smettere di trattare l’IA come moda o reparto, e iniziare a trattarla come una forza che obbliga a ripensare identità, flussi di lavoro, competenze, cultura e catena decisionale.

La prima igiene mentale: la macchina non “vuole”

C’è un passaggio che ripulisce l’immaginario cinematografico: l’espressione “intelligenza artificiale” è fuorviante perché ci porta ad antropomorfizzare la macchina. Le diamo intenzioni, coscienza, volontà.

Ma la macchina, anche quando è sofisticata, non “vuole” nulla. E non “capisce” come capisci tu.

Sembra filosofia, invece è igiene mentale. Perché quando si proietta volontà sulla tecnologia, si creano aspettative e deleghe sbagliate. Il rischio è ritrovarsi a gestire due problemi insieme: il progetto tecnologico e il teatro emotivo che quel progetto produce nelle persone.

Entusiasmo e paralisi: il clima emotivo che nessuno nomina

Il libro descrive una tensione tipica: slancio visionario (“dobbiamo farlo subito”) e blocco operativo (“e se sbagliamo?”). In mezzo entrano due meccanismi che alimentano decisioni fragili: la FOMO e l’illusione di “aver capito” dopo poche demo.

Il risultato spesso è binario: investimenti affrettati o immobilismo. La leadership, in questa cornice, diventa capacità di scegliere i tempi e preparare l’ecosistema: senza consenso, senza buy-in e senza un linguaggio condiviso, l’adozione resta superficie.

“AI first” non è uno slogan: è un percorso in tre orizzonti

Molti raccontano l’adozione dell’IA come un interruttore. Nel libro, invece, è una progressione.

Prima c’è l’orizzonte AI ready: si preparano le basi (cultura, competenze, dati, infrastruttura, responsabilità). Poi arriva AI at scale: i piloti diventano impatti replicabili e misurabili. Infine AI first: l’IA smette di essere un progetto separato e diventa parte naturale del modo in cui si lavora e si decide.

Questa impostazione ha un pregio raro: riduce l’ansia da prestazione. Permette di dire “oggi siamo qui” senza vergogna e, soprattutto, evita l’errore più comune: provare a saltare direttamente all’ultimo livello, come se si potesse costruire un grattacielo partendo dal tetto.

Gli archetipi: quando la psicologia aziendale diventa mappa

Il libro usa archetipi per riconoscerti. È un modo semplice (e realistico) per dire: prima di trasformarti, devi vedere dove sei davvero.

Lo Struzzo è la negazione: “è una moda”, “nel nostro settore non cambia nulla”. Il rischio non è restare fermi: è diventare irrilevanti senza accorgersene.

Poi c’è l’Orso che si risveglia: ha capito che deve fare qualcosa, ma oscilla tra consapevolezza e confusione. Sa che l’IA può essere utile, però non sa cosa fare e come farlo. E finisce nella trappola più comune: aspettative irrealistiche su tempi, costi e risultati.

Questa parte sembra scritta guardando la realtà: riunioni infinite, analisi che non diventano decisioni, cambi di direzione continui, e la ricerca del “progetto perfetto” che diventa un alibi raffinato per non iniziare mai.

La metafora più umana dell’AI first: il cubo di Rubik

C’è una storia perfetta per chi guida persone: perfetti sconosciuti, in giro per il mondo, fanno una singola mossa ciascuno su un cubo di Rubik. Alla fine, il cubo si risolve.

La metafora suggerisce due idee: ogni mossa influenza le altre, quindi non si può “toccare” una dimensione senza impattare il sistema; e i legami deboli (brevi, casuali, non pianificati) possono generare risultati sorprendenti quando sono orientati verso un obiettivo comune.

In questa lettura, “AI first” non è il colpo di genio di un singolo. È la somma di piccoli atti coerenti: dati messi in ordine, ruoli chiariti, persone accompagnate, metriche decise, comunicazione fatta bene, e scelte ripetute nel tempo.

L’IA come specchio organizzativo

Un’idea trasversale che emerge dal libro è che l’IA funziona come uno specchio prima ancora che come un motore. Amplifica ciò che esiste già.

Se un’organizzazione è chiara su obiettivi, processi e responsabilità, l’IA accelera e rende più efficiente. Se invece regna confusione, amplifica la confusione. Se il lavoro procede per silos, l’IA non li scioglie: rende più evidente la distanza tra chi decide e chi opera, perché fa emergere attriti e incoerenze.

C’è anche un tema linguistico: la parola “IA” porta con sé un peso emotivo che alimenta immaginari apocalittici o magici. La responsabilità di chi guida la trasformazione è riportare le parole a terra: parlare di obiettivi, processi, valore, rischi, responsabilità. Meno mitologia, più cultura del lavoro.

In questa prospettiva, la leadership diventa più umana, non meno: tenere insieme sistemi e persone, scegliere i tempi, creare consenso senza manipolare, e definire con chiarezza cosa si fa e cosa no.